- La empresa se reinventa cuando las personas se permiten y están permeables a los cambios; mientras los individuos no se sientan parte de la transformación, la organización no cambiará y quedará desactualizada.
- La resistencia lógica se refiere al esfuerzo extra y al tiempo requeridos para el ajuste, incluidos los nuevos deberes por aprender, las inversiones que la transformación exige y la duda sobre su viabilidad.
- La resistencia psicológica proviene de actitudes y sentimientos, como el miedo a lo desconocido, la baja tolerancia personal a la transformación, la falta de confianza en las personas y la necesidad de mantener el statu quo.
- La resistencia sociológica proviene de intereses de grupos y valores sociales, incluidas coaliciones políticas, valores sociales opuestos, intereses ocultos y la voluntad de mantener a los colegas actuales.
Nuevos modelos de gestión empresarial y de relaciones de trabajo surgen a cada momento. El propósito de transformar una organización requiere un cambio de mentalidad de las personas. La empresa se reinventa cuando las personas se permiten y están permeables a los cambios. Mientras los individuos no se sientan parte de la transformación, la organización no cambiará y, por lo tanto, quedará desactualizada.
Las personas necesitan ser preparadas y desarrolladas para manejar de forma positiva ese movimiento de transformación. La resistencia a los cambios necesarios debe percibirse, a fin de aumentar las posibilidades de contar con el apoyo de las personas durante el proceso. El agente de cambios debe conocer la resistencia de los individuos a las transformaciones, saber cómo puede reducirse esa resistencia y cómo desarrollar las etapas del proceso de cambio.
¿De dónde viene la resistencia al cambio?
Según Chiavenato, la resistencia ocurre por tres aspectos principales: los lógicos, los psicológicos y los sociológicos.
La resistencia lógica se refiere al esfuerzo extra y al tiempo requeridos para que el ser humano se ajuste al cambio. Incluye los nuevos deberes por aprender, las inversiones necesarias para que alguien pueda realizar la transformación, el deseo de no perder privilegios y la duda sobre la viabilidad del cambio.
La resistencia psicológica consiste en la resistencia derivada de las actitudes y los sentimientos, como, por ejemplo, la percepción de que el empleo puede verse amenazado. Miedo a lo desconocido, dificultad para comprender el cambio, baja tolerancia personal a la transformación, falta de confianza en las personas y necesidad de mantener un statu quo son ejemplos de ese tipo de resistencia.
La resistencia sociológica proviene de intereses de grupos y de valores sociales involucrados. Esos valores forman una poderosa fuerza en el ambiente y deben observarse y atenderse con criterio. Son ellos: coaliciones políticas, valores sociales opuestos, visión estrecha, intereses ocultos y voluntad de mantener a los colegas actuales.
¿Por qué la resistencia debe reconocerse y no descartarse?
Todas esas resistencias deben tomarse en consideración, aunque no parezcan reales a los ojos del agente de cambio y de la organización. El objetivo es entender, proteger y establecer un plan basado en esa observación, de forma de reducir sus efectos.
Como recuerda Capra: “Los líderes experimentados saben que las emociones forman parte de la dinámica organizativa y crean un clima de confianza y apoyo mutuo.” La consciencia de la necesidad de cambio precede a cualquier transformación. Saber dónde se está y adónde se quiere llegar es fundamental para sensibilizar e influir en el movimiento de las personas en esa dirección.
La respuesta corta
Incertidumbre y miedo no son obstáculos que se contesten con argumentos: forman parte de la dinámica organizativa, y la resistencia al cambio tiene tres raíces a la vez —la lógica, la psicológica y la sociológica. Las tres deben tomarse en consideración incluso cuando no parecen reales al agente de cambio, para que pueda construirse un plan sobre esa observación y reducir sus efectos. La consciencia de la necesidad de cambio precede a cualquier transformación, y saber dónde está la organización y adónde quiere llegar es lo que le permite al líder influir en el movimiento de las personas en esa dirección.
Referencias: Capra, F. (2003). As conexões ocultas. São Paulo: Cultrix. Chiavenato, I. (2004). Administração nos novos tempos. 2.ª ed. Río de Janeiro: Campus.